Creía que tenía que cerrar su negocio: los números decían otra cosa

*Por Pablo Vallarino
El primer mensaje fue directo: “Necesito que me ayuden a decidir si tengo que cerrar”. Del otro lado, la respuesta también: en Dueño a Dueño nadie le dice a un dueño si tiene que cerrar. Se buscan los números, y después se conversa.

¿qué querés saber?

   Dame un resumen

La llamaremos Graciela. Tiene un comercio de indumentaria, sobre todo femenina, y no está sola: hay cuatro socios, aunque la que está al frente todos los días es ella. Los otros tres pusieron capital y participan, pero a distancia. Cuando llegó, traía una certeza y una sensación. La certeza era que había un número de facturación que la iba a sacar de la duda. La sensación era de ahogo.

Lo primero que apareció fue la certeza, y era cierta: ese número ya lo había alcanzado. Hacía siete meses. Desde ese mes hasta hoy, la venta le cayó un 63 por ciento.

Una planilla que decía cualquier cosa

Le pidieron todo: costos fijos, costos variables, ventas, ingresos, deudas. Llegó una planilla de enero a agosto, prolijísima, con cada gasto anotado al peso y hasta los costos separados por tipo. Faltaba una sola cosa: las ventas.

En el renglón que decía “ingresos brutos” no había facturación. Estaba cargado el impuesto que lleva ese nombre. En el casillero que mostraba el resultado del negocio no había ningún resultado: era la suma de todos los gastos. Y en el renglón de publicidad figuraba un cero, mientras una campaña estaba corriendo y se pagaba con la tarjeta corporativa.

Con ese tablero, cualquier negocio del mundo parece fundido. Y ahí conviene detenerse, porque la escena se repite más de lo que se cree: un dueño mira todos los meses una planilla que no le muestra una sola victoria, y de a poco se convence de que no hay salida.

El número que explicó todo

Cruzadas las cuatro fuentes —gastos, sistema de ventas, libreta de pagos y cuenta de publicidad— apareció la primera sorpresa. El negocio no perdió plata este año. Pagó todos los gastos y le quedó dinero, incluso después de cancelar deuda vieja. Segunda sorpresa: bajó un 40 por ciento la deuda con su principal proveedor y avanzó con un plan de regularización impositiva. No se endeudó más: se desendeudó.

El problema estaba en el reparto. Del total facturado, el 22 por ciento se fue a pagar deuda y el 21,7 por ciento a comprar mercadería. En el rubro, la reposición tiene que estar entre el 50 y el 60 por ciento de lo que se vende.

Traducido: el negocio se estaba comiendo su propio stock. Y un local que no repone se vacía. La gente entra, no encuentra lo que busca y se va. En su mejor mes hizo 122 ventas. Hoy hace 55, con la misma cantidad de gente entrando por la puerta.

Un patrón que ya se había visto

La deuda con el proveedor no nació de un mal cálculo. Nació de una oferta: llevate toda esta mercadería, dame los cheques. Cuando esa mercadería entra, el principal proveedor deja de ser proveedor y pasa a ser acreedor. El negocio queda lleno de deuda, y poco después los precios bajan, de modo que esa misma mercadería que se está pagando en cuotas vale menos.

Es el segundo caso con exactamente el mismo patrón en pocas semanas, y el mismo mes de origen. El anterior era una zapatería. Siempre lo paga el más chico de la cadena.

Trescientas conversaciones y ningún mensaje

La campaña de publicidad que no figuraba en la planilla había generado unas 300 conversaciones pagas en dos meses. Nadie sabía quiénes eran. Además había una lista de 135 clientas fieles a las que hacía dos meses no se les mandaba un mensaje.

Este es, quizás, el punto más aplicable para cualquiera que esté leyendo. Pasó igual en la mueblería, en la herrería industrial, en la zapatería y en la vinoteca: entra alguien, compra, y nadie le toma un dato. La mueblería tenía dos años completos de clientes cargados y nunca les había escrito nada.

Contra quién se está compitiendo

Otra cosa que apareció: había bajado los precios para pelear contra las plataformas online, y se quedó casi sin margen. Conviene decirlo con números: en este rubro, sobre el costo de compra hay que recargar alrededor del 100 por ciento para terminar con un margen final de poco más del 20, una vez descontados impuestos, gastos bancarios y comisiones de tarjeta.

Ningún local de barrio le va a ganar por precio a una plataforma. Pero tampoco la plataforma puede hacer lo que hace el local: que alguien te sepa el nombre, el talle, que te lo pruebes y te lo lleves hoy. Son dos negocios distintos y no pueden costar lo mismo.

Vale una aclaración, porque el tema se presta: nadie ataca al consumidor, que compra donde quiere. Y nadie es el malo de la película. Las reglas del juego las pone el Estado, se inclinan para un lado o para el otro, y el dueño de un comercio lo único que hace es adaptarse.

La cuenta regresiva

Graciela creía que tenía tres meses para decidir. Tiene semanas. El último trimestre del año es el de mayor facturación de su negocio, y esa mercadería se compra ahora. Si se pierde la mejor temporada, la decisión se toma sola.

Las recomendaciones fueron cuatro. Renegociar la forma de pago con el acreedor principal, porque un negocio ahogado no le paga a nadie: si matás a la vaca, no vas a tener más leche. Invertir el orden, comprar mercadería primero y pagar deuda después. Sentarse con los tres socios a tener una conversación sincera sobre poner capital, no apoyo moral. Y empezar hoy a tomar los datos de toda persona que entra al local.

Como en todos los casos anteriores, la decisión terminó mutando. La pregunta ya no es si cierra.

Cómo presentar tu caso

Dueño a Dueño se emite los miércoles a las 15 por las plataformas de El Eco. Quien quiera presentar su negocio puede hacerlo en pablovallarino.com/dueno. Los casos se seleccionan, se contactan personalmente y se analizan en conjunto. Se publican con nombre ficticio y sin identificar al negocio.

Sobre el autor

El Eco de Tandil

Más de 144 años escribiendo la historia de Tandil