Las dificultades del líder y el vínculo con los sesgos

*Por Valeria Stadler

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"Yo soy muy objetivo para decidir."

Pocas frases escuché tanto en las empresas como esa.

La dicen directores, gerentes y dueños. La repetimos con tranquilidad porque nos gusta creer que tomamos decisiones a partir de los hechos, que primero observamos, después analizamos y recién entonces concluimos.

Las neurociencias vienen a incomodarnos. Y bastante.

El neurocientífico Mariano Sigman suele explicar una idea tan simple como perturbadora: el cerebro no evolucionó para conocer la realidad. Evolucionó para sobrevivir.

Eso cambia todo.

Porque sobrevivir exige velocidad, no precisión. Exige reconocer patrones antes que analizarlos, completar información antes que esperar y ahorrar energía antes que detenerse a pensar cada decisión desde cero.

No es casualidad. Aunque representa apenas alrededor del 2% del peso del cuerpo, el cerebro consume cerca del 20% de la energía del organismo. Pensar profundamente es costoso. Por eso desarrolló una estrategia brillante: utilizar atajos mentales.

A esos atajos los conocemos como sesgos cognitivos. sería un error pensar que son un defecto del cerebro. En realidad, son una de sus mayores virtudes.

Sin ellos, tomar una decisión tan simple como cruzar una calle, reconocer el rostro de alguien conocido o reaccionar frente a un peligro nos demandaría un esfuerzo enorme. Analizaríamos cada situación como si fuera la primera vez.

Los sesgos son el precio —y también el beneficio— de pensar rápido.

El problema no es que existan. El problema es olvidarnos de que existen. Porque lo que nos salva cruzando una avenida también puede hacernos equivocar liderando personas.

El mayor riesgo de un líder no es equivocarse. Es tomar una decisión equivocada convencido de que está viendo la realidad.

Porque la mayor parte de los conflictos organizacionales no nacen de la mala intención, nacen de interpretaciones que confundimos con hechos.

El cerebro no busca la verdad. Busca confirmar que ayer tenía razón.

Ese es el sesgo de confirmación. Una vez que creemos que alguien es desorganizado, difícil o poco comprometido, nuestro cerebro empieza a seleccionar, casi sin pedir permiso, toda la información que confirma esa idea y a descartar la que la contradice.

Desde ese momento dejamos de buscar información y empezamos a buscar confirmación. El colaborador propone una buena idea y apenas la registramos. Comete un error una semana después y pensamos: "¿Ves? Yo sabía que era así."

No estamos analizando evidencia. Estamos defendiendo una historia. Y liderar desde una historia suele ser mucho más peligroso que liderar desde un dato.

Somos mucho más indulgentes con nosotros que con los demás.

Ese es el sesgo de atribución fundamental. Si un colaborador llega tarde, pensamos que es irresponsable. Si llegamos tarde nosotros, encontramos rápidamente una explicación: hubo tránsito, una urgencia o una llamada inesperada.

A los demás los explicamos por cómo son. A nosotros, por lo que nos pasó. Parece un detalle. No lo es.

Muchas evaluaciones de desempeño, conversaciones difíciles y conflictos entre áreas empiezan exactamente ahí.

La primera impresión tiene una ventaja para el cerebro: le evita volver a mirar.

Ese es el sesgo de anclaje. La primera entrevista. El primer error. El primer conflicto. Muchas veces alcanzan para construir una etiqueta. Y una etiqueta tiene una enorme ventaja para el cerebro: simplifica.

Pero tiene un enorme costo para el liderazgo: deja de mirar a la persona que tiene delante y empieza a mirar la versión que conoció hace meses —o años—.

Hay colaboradores que cambian. Lo que no cambia es la mirada con la que seguimos observándolos.

En muchas de las conversaciones que facilito dentro de las empresas hay un momento que suele incomodar. Después de escuchar durante varios minutos cómo un equipo describe un problema o cómo un gerente explica por qué alguien "es así", hago una pregunta muy simple:

¿Eso que acabás de decir es un hecho... o es una interpretación?

Casi siempre aparece el silencio, no porque falten respuestas, sino porque, por primera vez, alguien pone en duda una certeza. Ahí empieza el verdadero trabajo: distinguir los hechos de las interpretaciones para construir acuerdos sobre aquello que realmente está ocurriendo.

Y cuando eso sucede, cambia algo mucho más profundo que una opinión: aparecen nuevas preguntas, nuevas posibilidades y nuevas decisiones.

Cuando cambia la forma de observar un problema, también cambia la manera de intervenir sobre él.

El liderazgo del futuro no depende únicamente de aprender nuevas herramientas, depende de desarrollar capacidades distintas:

La capacidad de hacer una pausa antes de concluir. De buscar evidencia antes de confirmar una creencia. De escuchar antes de etiquetar. De distinguir un hecho de una interpretación.

La próxima vez que estés por tomar una decisión importante, antes de responder, antes de sacar una conclusión o antes de etiquetar a alguien, hazte una pregunta muy simple: ¿Esto que estoy viendo es un hecho... o es una interpretación?

Porque el verdadero liderazgo no empieza cuando encontramos la respuesta correcta.

Empieza cuando dejamos de creer que nuestra primera interpretación es la única posible.

*Coaching Ejecutivo & Neurociencias
Especialista el liderazgo, equipos y cultura organizacional
Consultora - Speaker - Trainer
Creadora del método Ser en Acción
@lic.valeriastadler
 

Sobre el autor

El Eco de Tandil

Más de 143 años escribiendo la historia de Tandil