Qué es y cómo se puede aplicar la metodología SMART

*Por Valeria Stadler
Hay una escena que se repite en muchísimas empresas. Llega fin de año. O el comienzo de uno nuevo. Se organiza una jornada de planificación. Hay post-its, PowerPoint, debates, objetivos, prioridades. Se habla del crecimiento, de nuevos mercados, de procesos, de cultura, de innovación.

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Todos salen convencidos de que ahora sí tienen un rumbo claro.

Pero llega el lunes, y el lunes trae otra agenda. Los llamados urgentes. Los clientes. Las reuniones que aparecieron de golpe. Los problemas que no podían esperar. Los incendios de siempre.

Sin darnos cuenta, la estrategia queda guardada en una carpeta mientras el día a día vuelve a tomar el control.

Y entonces aparece una pregunta incómoda.

¿Fracasan las estrategias... o fracasa la manera en que las llevamos a la práctica?

Quizás este sea un buen momento para hacerse esa pregunta. Ya pasó la primera mitad del año. En muchas empresas empiezan las revisiones semestrales, los ajustes y las reuniones para evaluar cuánto de aquello que se planificó realmente ocurrió.

No debería ser una instancia para controlar únicamente resultados. Debería ser, sobre todo, una oportunidad para preguntarnos si el trabajo cotidiano sigue conectado con la estrategia o si, sin darnos cuenta, volvimos a dejar que la urgencia decidiera por nosotros.

Con frecuencia creemos que el problema está en el plan. Las empresas dedican muchísimo tiempo a pensar el futuro y muy poco a traducir ese futuro en decisiones concretas.

Porque las personas no ejecutan estrategias, ejecutan acciones, y las acciones necesitan dirección. Una estrategia que no logra convertirse en prioridades cotidianas termina siendo apenas una buena intención.

Ahí es donde los objetivos SMART dejan de ser una metodología y empiezan a transformarse en una herramienta de gestión porque obligan a responder preguntas que muchas veces evitamos.
 

¿Qué queremos lograr exactamente?

¿Cómo vamos a saber si avanzamos?

¿Es realmente posible hacerlo con los recursos que tenemos?

¿Por qué este objetivo es importante?

¿En qué plazo esperamos alcanzarlo?

SMART es un acrónimo inglės que propone que todo objetivo sea:

Specific – Específico: que cualquiera pueda entender exactamente qué queremos lograr.

M– Medible: porque aquello que no puede medirse difícilmente pueda gestionarse.

A – Alcanzable: lo suficientemente desafiante para movilizar, pero posible de conseguir.

R – Relevante: que realmente contribuya a la estrategia de la organización y no sea simplemente una tarea más.

T – Temporal: con un plazo definido. Porque las prioridades sin fecha suelen convertirse en buenas intenciones.

Más que una metodología, SMART es una forma de obligarnos a traducir la estrategia en compromisos concretos. Parece obvio. Sin embargo, en la práctica abundan frases como: "mejorar la comunicación", "vender más" o "fortalecer el trabajo en equipo". Todos estamos de acuerdo con ellas, el problema es que nadie sabe exactamente qué hacer el lunes para que eso ocurra.

No es lo mismo decir: "Queremos mejorar la atención al cliente." Que decir: "Antes del 30 de noviembre reduciremos un 30% el tiempo de respuesta a las consultas digitales, pasando de 24 a 16 horas, mediante un protocolo único de atención."

De repente aparece un responsable, un indicador, un plazo, una conversación distinta. Y, sobre todo, una posibilidad concreta de hacer seguimiento.

Cuando trabajo con empresas, organizaciones y equipos de liderazgo descubro algo que se repite con mucha frecuencia: rara vez encuentro organizaciones que no sepan hacia dónde quieren ir, pero si encuentro personas que interpretan ese rumbo de maneras diferentes.

Para algunos, crecer significa vender más. Para otros, ordenar procesos. Para otros, incorporar tecnología. Para otros, desarrollar a su gente. No falta compromiso, falta traducción. Y traducir una estrategia no significa simplificar significa volverla ejecutable.

En muchas de las jornadas de planificación que facilito ocurre algo muy interesante.Al principio la conversación gira alrededor de números, proyectos o problemas. Pero, con el correr de las horas, aparece otra necesidad mucho más profunda: que cada persona entienda hacia dónde va la empresa y, sobre todo, cuál es su aporte para que ese rumbo se vuelva posible.

Hay algo muy potente cuando un equipo deja de hablar solamente de tareas y empieza a conversar sobre prioridades, porque comienza a entender no sólo qué tiene que hacer, sino por qué eso importa. Las personas se comprometen mucho más con un objetivo cuando comprenden el sentido de su trabajo que cuando simplemente reciben una lista de tareas.

Y una estrategia solamente empieza a existir cuando cada persona puede responder con claridad tres preguntas:

¿Qué queremos lograr?

¿Cómo vamos a medir si estamos avanzando?

¿Qué tengo que hacer yo, esta semana, para que eso suceda?

Una planificación estratégica no vale por lo que inspira el día que se escribe. Vale por las decisiones que sigue inspirando seis meses después.

La planificación estratégica no ocurre una vez al año, ocurre todos los lunes.

Cada vez que un líder define una prioridad, cada vez que decide en qué invierte el tiempo de su equipo, cada vez que elige qué conversación tener y cuál postergar.

Las empresas no cambian cuando escriben mejores planes. Cambian cuando logran que esos planes empiezan a aparecer en la agenda de cada lunes. Porque el futuro de una empresa no se construye el día en que se escribe un plan estratégico. Se construye el día en que ese plan empieza a convertirse en decisiones pequeñas, claras y sostenidas.

Por eso la pregunta cambia, y es la pregunta más importante que una organización pueda hacerse cada lunes por la mañana es: ¿Lo que estamos haciendo hoy nos acerca a la estrategia que escribimos... o solamente nos ayuda a sobrevivir una semana más?
*Lic. Valeria Stadler
Coaching Ontologico & Neurociencias
Especialista en liderazgo, cultura y equipos.
Creadora del método Ser en Acción.
Consultora - Speaker - Trainer
@LIC_VALERIASTADLER

Sobre el autor

El Eco de Tandil

Más de 143 años escribiendo la historia de Tandil