Cuando la empresa crece más rápido que la familia

Por Valeria Stadler*

Era un almuerzo de domingo. La conversación iba y venía entre anécdotas familiares, los
nietos, el postre y algún comentario sobre cómo venía el negocio. Hasta que alguien hizo una
pregunta que cambió por completo el clima de la mesa.

—¿Alguna vez vamos a hablar de quién va a liderar la empresa cuando ustedes ya no estén?

El silencio fue inmediato.

Duró apenas unos segundos.

Pero, en realidad, llevaba años construyéndose.

Nadie respondió. No porque faltaran ideas ni porque la familia no quisiera a la empresa. Todo lo contrario. Ese silencio hablaba de una conversación que todos sabían que algún día iba a
llegar, pero que nadie encontraba el momento —o quizás el coraje— para iniciar.

Después de años acompañando empresas familiares y procesos de transformación
organizacional, hay una idea que se repite con una fuerza sorprendente: las empresas
familiares no empiezan a tensionarse cuando aparecen los problemas económicos. 

Empiezan mucho antes. Empiezan cuando las conversaciones dejan de crecer al mismo ritmo que la empresa.

Mientras el negocio incorpora tecnología, abre sucursales, profesionaliza áreas y conquista
nuevos mercados, muchas veces la forma en que la familia conversa, toma decisiones y
distribuye responsabilidades permanece igual que hace veinte o treinta años.

Como los puentes, las empresas familiares rara vez se rompen de un día para otro. Empiezan
a ceder mucho antes de que alguien escuche el primer crujido.

Durante mucho tiempo pensamos que el gran desafío era la sucesión. Hoy creo que la
sucesión es apenas la consecuencia. El verdadero desafío aparece mucho antes: en la
capacidad que una familia tiene para sostener conversaciones que estén a la altura de la
complejidad que alcanzó su empresa.

Y quizás ahí exista uno de los mayores malentendidos.

No creo que las familias empresarias eviten hablar del futuro porque no les importe.

Creo exactamente lo contrario.

Muchas veces lo evitan porque les importa demasiado.

Hablar de continuidad significa aceptar que quienes construyeron la empresa algún día dejarán de ocupar el centro de las decisiones. Que los hijos dejaron de ser solamente hijos para convertirse en futuros líderes. Que aparecerán nuevas formas de trabajar, de decidir y de mirar el negocio.

Pocas conversaciones desafían tanto la identidad de una persona como aquella que la enfrenta a una pregunta incómoda: ¿quién soy cuando ya no necesito conducir la empresa todos los días?

Por eso la sucesión rara vez se posterga por falta de planificación. Con frecuencia se posterga
porque detrás de ella hay emociones, historias y vínculos que todavía no encontraron palabras.

Y mientras la familia intenta responder esas preguntas, hay algo que casi siempre pasa
inadvertido: la organización también está intentando entender qué futuro le espera.

Los equipos también se hacen preguntas.

¿Vendrá uno de los hijos?

¿Quién tomará las decisiones?

¿Cambiará la cultura?

¿Habrá lugar para quienes no somos parte de la familia?

Son preguntas que pocas veces aparecen en una reunión formal. Circulan en los pasillos, en
un café o al terminar la jornada.

Cuando esas preguntas no encuentran respuestas ocurre algo profundamente humano.
Nuestro cerebro necesita reducir la incertidumbre. Si no tiene información suficiente, completa los espacios vacíos con interpretaciones.

Por eso, cuando la información no circula, circulan los rumores.

Los silencios organizacionales nunca permanecen vacíos. Siempre se llenan de historias.

Y esas historias, aunque muchas veces sean falsas, empiezan a moldear la confianza, el
compromiso y la cultura mucho antes de que exista una decisión formal.

Los silencios también toman decisiones.

Porque cuando el liderazgo deja vacíos, alguien siempre los ocupa: un rumor, una
interpretación o un miedo.

Hace algunos meses tuve el privilegio de acompañar a una empresa familiar de nuestra ciudad, próxima a cumplir setenta años. Lo que más me inspiró no fue solamente su trayectoria, sino la decisión de iniciar estas conversaciones cuando todavía no existía una crisis que las volviera inevitables.

Hablaron de continuidad. Revisaron roles. Empezaron a construir acuerdos antes de que el
conflicto los obligara.

Y creo que ahí hay una enorme lección de liderazgo.

Profesionalizar una empresa no significa volverla menos humana. Significa transformar
conversaciones difíciles en acuerdos y esos acuerdos en una cultura capaz de sostener el
crecimiento.

Las conversaciones que se postergan no desaparecen. Se transforman en tensión. Y la
tensión, tarde o temprano, encuentra la manera de expresarse: en un conflicto entre hermanos, en un colaborador que deja de confiar, en un hijo que decide irse o en una oportunidad que la familia ya no logra aprovechar unida.

Y, otras, llega cuando nadie la esperaba: una enfermedad, una ausencia inesperada o una
urgencia que obliga a tomar decisiones para las que nunca nos sentimos realmente
preparados.

Porque las conversaciones importantes casi nunca vencen. Lo que vence es el tiempo que
creíamos tener.

Después de acompañar distintos procesos, estoy convencida de que el verdadero patrimonio
de una empresa familiar no son únicamente sus activos.

Es la calidad de las conversaciones que sus integrantes son capaces de sostener cuando
todavía no existe una urgencia que los obligue.

Porque conversar no resuelve todos los problemas.

Pero no conversar casi siempre los agranda.

Y quizás la pregunta más importante no sea quién va a liderar la empresa dentro de diez años.
La verdadera pregunta es otra: ¿Qué conversación está postergando hoy tu familia empresaria porque cree que todavía tiene tiempo?

Tal vez esa conversación sea, precisamente, la que termine definiendo el futuro de la empresa.
Porque las empresas pueden heredarse. Los cargos pueden delegarse. Los protocolos pueden
escribirse.

Porque las empresas pueden heredarse. Los cargos pueden delegarse. Los protocolos
pueden escribirse.

Pero ninguna familia puede construir un legado que nunca se animó a conversar.
Y quizás el mejor momento para empezar esa conversación no sea cuando la urgencia la vuelva inevitable.

Quizás sea hoy.

*Lic.  Valeria Stadler

Coaching Ontologico & Neurociencias
Especialista en liderazgo, cultura y equipos.

Creadora del método Ser en Acción.

Consultora - Speaker - Trainer

@LIC_VALERIASTADLER
 

Sobre el autor

El Eco de Tandil

Más de 143 años escribiendo la historia de Tandil