Liderazgo: de VICA a BANI: las siglas del mundo actual

*Por Valeria Stadler

Durante décadas las empresas se diseñaron para un mundo relativamente predecible: las  reglas parecían claras, las instituciones daban estabilidad, los mercados tenían cierta lógica, las carreras profesionales eran lineales, los liderazgos eran verticales, y el futuro, aunque incierto, parecía relativamente proyectable.

Las organizaciones crecían aprendiendo a optimizar procesos, reducir costos, aumentar eficiencia y sostener estructuras relativamente estables en el tiempo. Pero algo cambió. O quizás algo dejó de sostenerse.

El sociólogo Zygmunt Bauman lo explicó hace años cuando habló de la “modernidad líquida”. Como menciona en su libro Modernidad líquida:

“Las estructuras sociales ya no perduran el tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas”.

Y quizás ahí aparece una de las transformaciones más profundas de nuestra época. Durante décadas las personas crecían creyendo en estructuras relativamente estables: el trabajo para toda la vida, la empresa donde alguien entraba a los veinte años y se jubilaba cuarenta años después, las jerarquías rígidas, las carreras lineales, los liderazgos basados exclusivamente en autoridad, las instituciones funcionando como grandes organizadoras del orden social.

Pero lentamente esos pilares comenzaron a resquebrajarse.

Algunos ubican los primeros grandes quiebres hacia finales de los años 70 y principios de los 80, cuando la globalización, la aceleración tecnológica, la transformación de los mercados y luego internet empezaron a modificar profundamente la manera de trabajar, producir, vincularse y liderar.

Las empresas dejaron de competir solamente con el negocio de la esquina. Comenzaron a competir con el mundo. La velocidad empezó a reemplazar a la estabilidad. La innovación empezó a valer más que la permanencia. Y la adaptación comenzó a transformarse en una ventaja competitiva decisiva.

Una época donde las estructuras que antes organizaban la vida —las instituciones, los trabajos, los vínculos, los modelos de autoridad e incluso las certezas— empezaron a perder solidez “Lo estable se volvió transitorio. Lo permanente empezó a durar cada vez menos. Y las estructuras que durante décadas funcionaron como referencia comenzaron a fragmentarse”

Hoy se ve con claridad que la mayor consecuencia de esta transformación es que muchas organizaciones siguen intentando liderarse con la lógica de un mundo que ya no existe. Y eso se ve y siente todos los días.

Empresas con enormes capacidades técnicas, pero enormes dificultades para adaptarse. Equipos agotados emocionalmente. Líderes sobrepasados intentando sostener certezas en contextos que cambian constantemente. Personas hiperconectadas… pero profundamente desorientadas.

Durante años el mundo empresarial empezó a describir este contexto bajo un concepto que luego se volvió muy conocido: VICA. El término comenzó a utilizarse en el ámbito militar estadounidense, particularmente en el U.S. Army War College, para describir el escenario posterior a la Guerra Fría: un mundo donde las certezas tradicionales habían desaparecido y los contextos se volvían cada vez más impredecibles.

Con el tiempo, el mundo empresarial tomó ese concepto para intentar explicar la nueva realidad organizacional:  Volatilidad (V) Incertidumbre (I) Complejidad (C) Ambigüedad (A)

Y aunque durante mucho tiempo pareció una teoría lejana, hoy alcanza con mirar alrededor para entenderlo.

Volatilidad porque los mercados cambian a velocidades impensadas hace apenas algunos años. Empresas que lideraban industrias enteras desaparecen o pierden relevancia en muy poco tiempo. Modelos de negocio completos se transforman en cuestión de meses.

Incertidumbre porque muchas decisiones ya no pueden tomarse con garantías de estabilidad. Las organizaciones proyectan escenarios económicos, tecnológicos o políticos que pueden modificarse drásticamente de un momento a otro.
La pandemia quizás haya sido uno de los ejemplos más contundentes de esto: empresas enteras debiendo rediseñar su funcionamiento en días.

Complejidad porque hoy todo está conectado con todo. Una guerra en otro continente impacta en costos, logística o producción local. Una innovación tecnológica modifica industrias completas. Las cadenas globales, las regulaciones, la inteligencia artificial, los cambios generacionales y los hábitos de consumo convierten las decisiones empresariales en procesos mucho más complejos que hace décadas.

Ambigüedad porque muchas veces ya no existen respuestas claramente correctas. Los líderes toman decisiones sin contar con toda la información. Los escenarios cambian mientras las decisiones todavía se están ejecutando. Y lo que funcionó exitosamente durante años puede dejar de funcionar de repente.

Las empresas dejaron de competir solamente por producto o precio. Empezaron a competir por capacidad de adaptación. Porque el problema ya no es únicamente crecer. El verdadero desafío es poder sostenerse, reinventarse y decidir en escenarios donde las variables cambian permanentemente. Y ahí aparece una de las tensiones más importantes de esta época: el contexto cambia más rápido que muchas organizaciones.

Todavía existen empresas funcionando con estructuras extremadamente rígidas para contextos que exigen flexibilidad. Culturas donde equivocarse sigue siendo castigado. Liderazgos verticales incapaces de delegar. Procesos lentos para mercados que se transforman en tiempo real. Equipos que reciben exigencias de innovación… dentro de culturas donde nadie puede realmente animarse a pensar distinto. Y eso tarde o temprano empieza a generar fracturas.

Porque la innovación no aparece solamente por incorporar tecnología. La innovación aparece cuando una organización logra revisar sus modelos mentales, y eso es cuando se anima a cuestionar cómo lidera, cómo decide, cómo conversa, cómo coordina, cómo escucha y cómo aprende.

Pero en los últimos años incluso el modelo VICA empezó a quedarse corto. Porque ya no hablamos solamente de incertidumbre. Hoy hablamos de algo todavía más desafiante: escenarios frágiles, ansiosos, de cambios no lineales y difíciles de comprender incluso teniendo información. Asi nace B (fragil) A (ansioso) N (no lineal) I (incomprensible)

Frágil porque muchas estructuras aparentemente sólidas hoy pueden quebrarse rápidamente frente a cambios inesperados. Empresas enormes perdiendo valor en semanas. Industrias enteras obligadas a transformarse abruptamente. Organizaciones muy exitosas descubriendo que sus modelos ya no responden a la velocidad del contexto.

Ansioso porque nunca hubo tanta información… y al mismo tiempo tanta sensación de agotamiento emocional. Equipos saturados y líderes hiper exigidos, personas intentando sostener productividad mientras conviven con sobreestimulación, incertidumbre y cansancio mental constante.

No lineal porque ya no existe proporcionalidad entre causa y efecto. Pequeños eventos pueden generar impactos gigantescos. Una publicación viral puede destruir una reputación en horas. Una innovación tecnológica puede transformar industrias completas en meses. Una decisión aparentemente menor puede generar consecuencias enormes e inesperadas.

Incomprensible porque incluso teniendo datos, información y tecnología, muchas veces resulta difícil entender completamente lo que está pasando. La velocidad del cambio supera nuestra capacidad natural de procesamiento y eso genera algo profundamente desorientación.

Quizás pocas palabras describen tan bien el momento actual.  Y aunque todo esto pueda sonar desalentador, quizás también abra una enorme oportunidad. Porque cuando entendemos verdaderamente el contexto, aparece algo muy potente: la flexibilidad deja de ser debilidad y empieza a transformarse en inteligencia adaptativa.

Me gusta decir que los líderes de hoy ya no lideran sobre certezas, lideran en la incertidumbre del presente y en la imprevisibilidad del mañana. Y quizás ahí aparezca una de las capacidades más importantes de esta época: sostener claridad, dirección y humanidad aun cuando el contexto cambia constantemente.

Antes las organizaciones buscaban estabilidad. Hoy necesitan desarrollar resiliencia. Y eso cambia completamente el tipo de liderazgo que necesitan. Porque ya no alcanza con líderes que sepan dar respuestas.

Necesitamos líderes capaces de hacer preguntas mejores. Capaces de coordinar conversaciones difíciles. Capaces de generar claridad aún en contextos ambiguos. Capaces de construir confianza en medio de la incertidumbre. Capaces de desarrollar autonomía, aprendizaje y adaptación en sus equipos. Y también necesitamos culturas organizacionales distintas.

Culturas más ágiles. Más colaborativas. Más humanas. Más flexibles. Más preparadas para aprender rápido. Más preparadas para desaprender rápido.

Porque quizás uno de los mayores riesgos actuales no sea equivocarse. Quizás el mayor riesgo sea seguir haciendo exactamente lo mismo mientras el mundo ya cambió.

No casualmente, en la última reunión del World Economic Forum en Davos, líderes políticos, empresariales y académicos volvieron a poner el foco sobre algo central: la incertidumbre dejó de ser excepcional. Se transformó en una condición estructural.

El informe presentado este año advierte que la volatilidad ya no puede tratarse como una anomalía, sino como parte permanente del escenario global. Y quizás eso sea lo más incómodo de aceptar: no estamos atravesando una crisis pasajera.

Estamos atravesando un cambio de época. Por eso hoy las discusiones más importantes en el mundo empresarial ya no giran solamente alrededor de rentabilidad o crecimiento.

También giran alrededor de talento, adaptabilidad, coordinación, innovación, tecnología, gobernanza, cultura, capacidad de aprendizaje y  velocidad de transformación. Entonces la pregunta ya no es únicamente qué productos vendemos o qué servicio ofrecemos.

La verdadera pregunta es: ¿Qué tipo de organización estamos construyendo para poder sostenernos en este contexto? ¿Qué conversaciones estamos habilitando? ¿Qué liderazgos estamos desarrollando? ¿Qué capacidad de adaptación tienen nuestros equipos? ¿Qué tan rápido podemos aprender?¿Qué tan preparados estamos para rediseñarnos cuando el contexto cambie?

Porque quizás el futuro no pertenezca necesariamente a las empresas más grandes. Quizás pertenezca a las organizaciones capaces de aprender más rápido que el entorno que las desafía. Y tal vez ahí esté una de las competencias más importantes de los próximos años:  no la capacidad de controlar todo… sino la capacidad de construir organizaciones preparadas para atravesar lo incierto.
 

*Lic. Valeria Stadler
Coaching Ejecutivo & Neurociencias
Especialista en liderazgo, equipos y cultura organizacional
Consultora - Speaker - Trainer
Creadora del método Ser en Acción
@lic.valeriastadler

Sobre el autor

El Eco de Tandil

Más de 143 años escribiendo la historia de Tandil