Lo que no se dice también se paga

* Lic. Valeria Stadler 

Si tuviera que hablar de franqueza radical hoy, podría explicarla, definirla, ordenar sus conceptos. 

Podría decir qué funciona y qué no, qué hacen los buenos líderes, qué dicen los libros. Pero en esta nota quiero hacer algo distinto. 

Quiero hablar en primera persona. No por ser autorreferencial, sino porque hay algo que aprendí con el tiempo: los procesos de aprendizaje no son teóricos, son experimentales. 

Para aprender algo de verdad, tiene que atravesarnos. No alcanza con entenderlo. Hay que vivirlo. 

Hace más de veinte años, cuando trabajaba en una de las principales compañías de salud, formaba parte de un equipo que, desde afuera, funcionaba muy bien. Había buen clima, buena relación, respeto. Era, en muchos sentidos, un “lindo equipo”. 

Pero cuando llegaba el momento de decir lo que realmente pensábamos, algo pasaba. Costaba. Cuando me daban devoluciones sobre mi trabajo, yo escuchaba, asentía y aceptaba. No porque siempre estuviera de acuerdo, sino porque había algo más fuerte: la idea de que cuestionar podía incomodar, de que decir lo que pensaba podía tensar el vínculo, de que cuidar al otro era, en parte, callarme. Y durante mucho tiempo confundí eso con profesionalismo.

 Con los años entendí que había dos preguntas que nunca estaban sobre la mesa, y que son, probablemente, las más importantes en cualquier equipo: ¿Qué es eso que me facilita trabajar con esta persona? ¿Y qué es eso que me lo dificulta? De eso se trata, en el fondo, la franqueza radical. 

No de decir todo lo que pensamos. No de cambiar a las personas. Sino de poder decir lo que el otro necesita escuchar para que el trabajo funcione mejor. 

Hoy lo veo todos los días. Hace poco, trabajando con una empresa, en una sesión uno a uno, una gerenta me dijo: “No se lo quiero decir. Me da cosa. Prefiero cuidar el vínculo”. Esto es lo que muchas veces llamamos armonía artificial. 

El vínculo parece cuidado, pero en realidad está sostenido en lo que no se dice. La frase es honesta. Y es, también, el punto exacto donde muchos equipos empiezan a estancarse sin darse cuenta. 

Porque lo que parece cuidado, muchas veces es evitación. Y lo que no se dice no desaparece: se acumula. Se filtra en gestos, en tonos, en decisiones a medias. 

Aparece en equipos que se llevan bien pero no avanzan. En líderes que evitan conversaciones incómodas y después no entienden por qué los resultados no llegan. En pequeñas omisiones cotidianas: no marcar un error a tiempo, no aclarar una expectativa, no decir lo que sabemos que habría que decir. Se elige no incomodar en el corto plazo. Pero el costo aparece después, más grande, más difícil de reparar. 

En el otro extremo, también lo vemos. Líderes que dicen “yo soy frontal”, que se enorgullecen de decir las cosas “como son”, pero que en ese intento generan distancia, defensividad, silencio. Esto es lo que podríamos llamar agresividad o desafío sin cuidado. 

Hay verdad, pero no hay vínculo que la sostenga. Porque cuando el otro se siente atacado, deja de escuchar. Y lo que podría haber sido una conversación de crecimiento se transforma en una experiencia de desgaste. Decir sin cuidado no es valentía. Es falta de responsabilidad sobre el impacto. 

Y entre esos dos extremos —callar para no incomodar o decir sin medir— aparece una zona más sutil. 

Vínculos donde hay cercanía, buen trato, intención de cuidar. Pero falta algo clave: el desafío. Relaciones amables, pero complacientes. Esto es cuidado sin desafío. Se reconoce lo que está bien, pero no se empuja a mejorar. 

Ahí tampoco hay crecimiento. Porque crecer implica, inevitablemente, incomodarse en algún punto. Implica ver lo que no estamos viendo. Implica que alguien nos diga algo que solos no podríamos registrar. Si uno se detiene a observar, empieza a aparecer un patrón. 

No alcanza con cuidar. 

No alcanza con decir. 

No alcanza con ser amable ni con ser directo. 

El desafío está en sostener ambas cosas al mismo tiempo. Ahí es donde cobra sentido este modelo —popularizado por Kim Scott— que ordena estas dinámicas en cuatro cuadrantes y permite entender con claridad qué tipo de vínculo estamos construyendo en cada conversación.

Hoy este modelo se volvió especialmente relevante porque baja un concepto que muchas veces queda abstracto: la franqueza radical es, en la práctica, la capacidad de dar y recibir feedback que haga crecer. Y eso no es menor. 

Porque cuando el feedback no sucede —o sucede mal—, los equipos no evolucionan. En mi trabajo facilitando procesos con equipos, este modelo no aparece como teoría, sino como práctica. Lo trabajamos, lo bajamos a situaciones reales y, sobre todo, lo entrenamos. Porque entenderlo es relativamente simple; sostenerlo en la conversación concreta es lo desafiante. Una y otra vez veo lo mismo: líderes que comprenden el modelo, pero que al momento de dar feedback vuelven a lugares conocidos —o evitan, o se exceden, o suavizan de más—. 

Por eso, parte de mi intervención como coach no es solo explicarlo, sino generar las condiciones para que estas conversaciones sucedan de otra manera. 

Practicar cómo decir, cómo escuchar, cómo sostener la incomodidad sin romper el vínculo. Porque la franqueza radical no se aprende leyendo: se entrena conversando. Hay algo que vemos una y otra vez en las organizaciones: el resultado no es el problema. 

Es el síntoma. Debajo del resultado hay decisiones mal tomadas, conversaciones no tenidas, expectativas no alineadas, errores no dichos a tiempo. Y es ahí donde la franqueza radical se vuelve clave. 

Porque permite: 

● Mejorar lo que hacemos, no desde la intuición sino desde lo que realmente está pasando 

● Descubrir puntos ciegos, eso que solos no vemos 

●  Fortalecer el vínculo, no desde evitar, sino desde construir 

● Ir a la raíz de los problemas, no quedarnos solo en el resultado 

Pero esto no es un concepto lindo. Es una práctica exigente. Porque implica hacernos cargo de algo que evitamos más de lo que creemos: las conversaciones difíciles. Implica decir algo aun cuando incomoda. 

Pero hacerlo de una manera que construya. Implica, también, revisar nuestra propia coherencia. Porque muchas veces creemos que fuimos claros. Que dijimos lo necesario. Que el otro entendió. Y no. Ahí aparecen los puntos ciegos.

 Eso que no vemos, eso que damos por obvio, eso que creemos que está funcionando y no necesariamente es así. Sin conversaciones reales, esos puntos ciegos se sostienen intactos. Y desde ahí lideramos. La franqueza radical no es brutalidad. No es descarga. No es decir todo sin filtro. 

Es algo mucho más incómodo y mucho más valioso: Hacerse cargo de las conversaciones que estamos evitando. Porque al final, en los equipos y en las organizaciones, siempre se trata de lo mismo: lo que ponemos sobre la mesa y lo que elegimos conversar. Lo que se oculta, se silencia o se evita, no desaparece. Se transforma en tensión. 

Esa tensión en desgaste. Y ese desgaste, en menor involucramiento. Y eso —más tarde o más temprano— aparece en los resultados. Porque en las organizaciones, como en cualquier vínculo, lo que no se dice no desaparece. 

Solo cambia de forma. Y termina impactando igual. 

*Coaching Ejecutivo & Neurociencias 

Especialista en liderazgo, equipos y cultura organizacional 

Consultora - Speaker - Trainer 

Creadora del método Ser en Acción 

@lic.valeriastadler